Definición de conflicto
Podemos definir el conflicto, como un proceso que
comienza cuando una parte percibe que otra parte la ha afectado en forma
negativa, o está por afectaría en forma negativa, en algo que la primera parte
estima.
Esta definición es deliberadamente amplia. Describe el
momento en alguna actividad continua en que se atraviesa una interacción para
convertirse en un conflicto entre las partes. Abarca la amplia gama de conflictos
que las personas experimentan en las organizaciones — incompatibilidad de
metas, diferencias sobre la interpretación de los hechos, desacuerdos con base
en expectativas del comportamiento y cosas semejantes—. Por último, nuestra
definición es lo suficientemente flexible como para abarcar toda la gama de
niveles de conflicto, desde actos abiertos y violentos hasta formas sutiles de
desacuerdo.
Las transiciones en el
pensamiento acerca del conflicto
Es completamente apropiado decir que ha habido “conflicto”
sobre el papel que el conflicto representa en los grupos y en las
organizaciones. Una escuela de pensamiento ha afirmado que se debe evitar el
conflicto, porque indica un mal funcionamiento dentro del grupo. A esto le
llamamos nosotros el punto de vista tradicional. Otra escuela de pensamiento,
el punto de vista de relaciones bu manas, argumenta que el conflicto es
un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no necesariamente
tiene que ser malo, sino que, más bien, tiene el potencial para ser una fuerza
positiva que determine el desempeño del grupo. El tercero y más reciente punto
de vista propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza positiva
en un grupo, sino que plantea de manera explícita que cierto conflicto es absolutamente
necesario para que un grupo se desempeñe con eficacia. A esta tercera
escuela la llamamos el enfoque interaccionista. Veamos más de cerca cada
uno de estos puntos de vista.
El punto de vista
tradicional
El enfoque primitivo del conflicto suponía que todo
conflicto era malo. Se veía al conflicto en forma negativa y se utilizaba como
sinónimo de términos como: violencia, destrucción e irracionalidad para
reforzar su connotación negativa. Por definición, el conflicto era dañino y
debía evitarse.
El punto de vista tradicional era consistente
con las actitudes que prevalecían respecto del comportamiento de grupos en los
años 30 y 40. Se veía al conflicto como un resultado disfuncional de una pobre
comunicación, una falta de franqueza y confianza entre la gente y la falla de
los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus
empleados.
El punto de vista de que todo conflicto es malo
ciertamente ofrece un enfoque sencillo para observar el comportamiento de las
personas que crean conflictos. Puesto que se debe evitar todo conflicto,
simplemente necesitamos dirigir nuestra atención a las causas del conflicto y
corregir este mal funcionamiento a fin de mejorar el desempeño del grupo y de
la organización. Aunque los estudios de investigación proporcionan ahora
fuertes evidencias para cuestionar la idea de que este enfoque a la reducción
de conflictos da como resultado un alto desempeño de grupo, muchos de nosotros
todavía evaluamos las situaciones de conflicto utilizando esta norma ya
obsoleta. Lo mismo hacen muchos consejos de administración.
El punto de vista de
relaciones humanas
La posición de relaciones humanas daba por
establecido que el conflicto era un hecho natural en todos los grupos y
organizaciones. Siendo inevitable el conflicto, la escuela de relaciones
humanas abogaba por la aceptación del conflicto.
Racionalizaban su existencia: No se le puede eliminar,
e incluso hay ocasiones en que el conflicto puede ser benéfico para el
desempeño de un grupo. El punto de vista de relaciones humanas dominó la teoría
del conflicto desde fines de los años 40 hasta mediados de los 70.
El punto de vista
interaccionista
Mientras el punto de vista de relaciones humanas
aceptaba el conflicto, el punto de vista interaccionista estimula el
conflicto sobre la base de que un grupo armonioso, apacible, tranquilo y
cooperador está propenso a volverse estático, apático y sin capacidad de
respuesta a las necesidades de cambio y de innovación.
Por tanto, la contribución principal del punto de
vista interaccionista consiste en alentar a los líderes de grupo a mantener un
nivel mínimo y continuo de conflicto — lo suficiente para mantener al grupo
viable, con autocrítica y creador.
Dado el punto de vista interaccionista — que es el que
adoptaremos en este capitulo — es evidente que es inapropiado e ingenuo
considerar que el conflicto es completamente bueno o completamente malo. El que
un conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. Más específicamente,
es necesario diferenciar entre el conflicto funcional y el disfuncional.
El conflicto funcional en comparación con el disfuncional
El punto de vista interaccionista no propone que todos los
conflictos sean buenos. Más bien, algunos conflictos apoyan las metas de grupo
y mejoran su desempeño; éstas son formas funcionales, constructivas de
conflicto. Además, existen conflictos que disminuyen el desempeño de grupo;
éstas son las formas disfuncionales o destructivas del conflicto.
Por supuesto, una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para
el grupo y otra es poder afirmar si un conflicto es funcional o disfuncional.
La demarcación entre funcional y disfuncional no está clara ni es precisa. No
se puede aceptar que un nivel de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas
las condiciones. El tipo y el nivel de conflicto que crea un involucramiento
saludable y positivo hacia las metas de un grupo puede en este momento ser
altamente disfuncional en otro grupo, o en el mismo grupo en otras
circunstancias.
El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el
desempeño de grupo. Puesto que los grupos existen para alcanzar una o varias
metas, lo que determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre
el grupo, en lugar de que lo haga sobre algún miembro individual. Desde luego,
rara vez son mutuamente excluyentes el impacto del conflicto sobre el individuo
y su impacto sobre el grupo, de manera que la forma como los individuos
perciban un conflicto puede tener una influencia importante en su efecto sobre
el grupo. Sin embargo, éste no es necesariamente el caso, y cuando no es así, nuestro enfoque estará
en el grupo. De manera que es irrelevante el que un miembro individual del
grupo perciba un conflicto determinado como perturbador o positivo en lo
personal. Por ejemplo, un miembro del grupo puede percibir una acción como
disfuncional, en tanto que el resultado es insatisfactorio para él en lo
personal. Sin embargo, para nuestro análisis, esa acción seria funcional si
permite avanzar hacia los objetivos del grupo
El proceso de un conflicto
Se puede visualizar que el proceso
de un conflicto abarca cinco etapas: la oposición o incompatibilidad
potencial, conocimiento y personalización, intenciones, comportamiento y
resultados. El proceso se ilustra en la figura 13-1.
Etapa 1: Oposición o incompatibilidad potencial
El primer paso en el
proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las
oportunidades para que surja el conflicto. No necesariamente conducen
directamente al conflicto, pero una de estas condiciones es necesaria cuando
surja un conflicto. En busca de la sencillez, se han condensado estas
condiciones (que también pueden verse como causas o fuentes de un conflicto) en
tres categorías generales: comunicación, estructura y variables personales.
Uno de los principales
mitos en que creemos la mayoría de nosotros es que la mala comunicación es la
razón de los conflictos: “Con sólo comunicarnos unos con otros, eliminaríamos
nuestras diferencias.” Una conclusión semejante no está fuera de razón, dada la
cantidad de tiempo que cada uno de nosotros pasa comunicándose. Pero, desde
luego, la mala comunicación realmente no es fuente de todos los conflictos,
aunque hay bastante evidencia para considerar que los problemas en el proceso
de comunicación actúan para retardar la colaboración y estimulan los malos
entendidos.
Una revisión de la
investigación sugiere que las dificultades semánticas, el intercambio
insuficiente de información y el ruido en el canal de comunicación son barreras
de ésta, y establecen condiciones potenciales previas al conflicto. Para ser
más específicos, la evidencia muestra que las dificultades semánticas surgen
como resultado de las diferencias en la capacitación, percepción selectiva e
información inadecuada respecto de otras personas. La investigación ha
demostrado además un resultado sorprendente. El potencial para el conflicto
aumenta cuando hay muy poca o demasiada comunicación. Parece ser que un
incremento en la comunicación es funcional hasta cierto punto, a partir del cual
es posible sobrecomunicarse, con un aumento resultante en el potencial para el
conflicto. De manera que se pueden establecer las bases para el conflicto con
demasiada información, y también cuando es insuficiente. Además, el
canal seleccionado para la comunicación
puede contribuir a estimular la oposición. El proceso de filtrado que ocurre cuando
la información pasa entre los miembros y la separación de las comunicaciones
respecto de los canales formales o establecidos previamente, ofrece
oportunidades para el surgimiento del conflicto.
ESTRUCTURA
La investigación indica que
el tamaño y la especialización actúan como fuerzas para estimular el conflicto.
Mientras más grande sea el grupo y mayor la especialización de sus actividades,
mayor es la probabilidad de que estalle. Se ha encontrado que el conflicto y la
antigüedad están relacionados en forma inversa. El potencial para que surja
tiende a ser más alto cuando los miembros del grupo son más jóvenes y donde es
alta la rotación de personal.
Mientras mayor sea la
ambigüedad para definir con precisión dónde descansa la responsabilidad de las acciones,
mayor es el potencial para el brote del conflicto. Tales ambigüedades
jurisdiccionales incrementan la lucha entre grupos para obtener el control de
recursos y del territorio.
Hay ciertas indicaciones de
que un estilo cerrado de liderazgo — observación estricta y continua con un control
general del comportamiento de otras personas —incrementa el potencial del
conflicto, pero la evidencia no es especialmente contundente. Demasiada
confianza en la participación también puede estimularlo. La investigación tiende
a confirmar que la participación y los conflictos tienen una correlación
estrecha, aparentemente porque la participación estimula el surgimiento de diferencias.
Asimismo, se encuentra que los sistemas de recompensas crean conflictos cuando
un miembro gana a expensas de otro. Por último, si un grupo depende de otro (en
contraste con la situación en que los dos son mutuamente independientes), o si
la interdependencia permite que un grupo gane a expensas del otro, se estimulan
las fuerzas de oposición.
VARIABLES PERSONALES ¿Ha
conocido usted a alguien que le fue antipático a primera vista? Usted estaba en
desacuerdo con la mayoría de las opiniones que expresaba. Hasta características
insignificantes —el sonido de su voz, una sonrisa forzada, su personalidad — le
molestaban. Todos hemos conocido personas como ésas. Cuando uno tiene que
trabajar con tales individuos, con frecuencia existe el potencial para el conflicto.
Así que nuestra última
categoría de fuentes potenciales de conflicto es la de los factores personales.
Como ya se indicó, éstos incluyen los sistemas de valores individuales de cada
persona y las características de personalidad que tienen que ver con la
idiosincrasia y con las diferencias individuales.
Hay evidencias que indican
que ciertos tipos de personalidad — por ejemplo, individuos muy autoritarios y dogmáticos
y que muestran una baja estima— pueden llevar al conflicto potencial. Lo más importante,
y probablemente la variable que más se pasa por alto en el estudio del
conflicto social, es la diferencia en los sistemas de valores.
Aquí texto completo del Capítulo 13 del libro Comportamiento Organizacional de Stephen Robbins
No hay comentarios:
Publicar un comentario